“ซีอาร์จี” ชู The Next Chapter of Growth ยุทธศาสตร์ เคลื่อนธุรกิจร้านอาหารปี 66 เติบโต 2 หลัก ดันธุรกิจร้านอาหารปี 66 ตลาดฟื้นตัวเต็มที่ “ซีอาร์จี” ขยายตลาดเชิงรุก ชู 5 กลยุทธ์ “โต” ลงทุนขยายร้านเพิ่มไม่น้อยกว่า 150 สาขา เล็งแบรนด์ใหม่เสริมพอร์ตโฟลิโอ ปักธงต่างแดนนำร่อง “เวียดนาม” พัฒนา CRG Ecosystem ติดอาวุธหนุนพันธมิตรโตร่วมกัน และเดินหน้าเคลื่อนธุรกิจควบคู่การพัฒนาอย่างยั่งยืน
ณัฐ วงศ์พานิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) เปิดเผยว่า ภาพรวมธุรกิจร้านอาหารของซีอาร์จี ปีที่ผ่านมามีภารกิจสำคัญ สอดคล้องกับการฟื้นตัวของตลาด ภายใต้ยุทธศาสตร์ การหาโอกาสใหม่ หรือ New S-Curve ผลักดันการเติบโตของธุรกิจ ด้วยการลงทุนขยายสาขาใหม่ ของร้านอาหารแบรนด์ต่าง ๆ เพิ่มขึ้น การพัฒนาโมเดลร้านรูปแบบใหม่ การร่วมมือกับพันธมิตรเสริมความแข็งแกร่ง การพัฒนาระบบนิเวศ หรือ Ecosystem ต่อยอดธุรกิจ ตลอดจนการร่วมทุน ซื้อและควบรวมกิจการ (M&A) ถือเป็นกุญแจสำคัญที่ส่งผลให้บริษัทประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย
ปี 2566 บริษัทได้กำหนดแนวทางขับเคลื่อนธุรกิจร้านอาหารสู่ ‘ก้าวต่อไปแห่งการเติบโต’
หรือ The Next Chapter of Growth พร้อมวาง 5 กลยุทธ์ ผลักดันการเติบโตให้เป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ ประกอบด้วย
1. เร่งเติมเต็มศักยภาพการเติบโต (Accelerate Growth Potential) ด้วยการขยายร้านอาหารสาขาใหม่ โดยเฉพาะแบรนด์พระเอกในเครือ เช่น ไก่ทอดเบอร์ 1 เคเอฟซี ควบคู่บริการเครื่องดื่มอาริกาโตะ ร้านอานตี้แอนส์ ร้านส้มตำนัว ร้านสลัดแฟคทอรี่ ร้านชินคันเซ็น ซูชิ เป็นต้น ซึ่งทั้งปีวางไว้ไม่น้อยกว่า 150 สาขา
นอกจากนี้ มุ่งต่อยอดศักยภาพของร้านเดิมที่มีจำนวนมากกว่า 1,500 สาขาทั่วประเทศ ผ่านกลยุทธ์
เช่น ออกเมนูใหม่สอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภคและเทรนด์ตลาด ดึงดูดลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย รวมถึงการเพิ่มโอกาสในการบริโภค ด้วยการพัฒนาสินค้ากลุ่มพร้อมรับประทาน (Ready to Eat : RTE) ผลิตภัณฑ์พร้อมปรุง เช่น ซอส ฯ รองรับการซื้อกลับบ้าน เป็นต้น
“กลยุทธ์เร่งการเติบโตจะมาจาก 2 ส่วน คือเดินหน้าลงทุนเปิดร้านหรือขยายสาขาใหม่เพิ่มขึ้น และการทำให้ยอดขายในร้านเดิมหรือ Same Store ขยายตัวมากขึ้น”
2. สร้างธุรกิจใหม่เพื่อการเติบโต (Build New Growth Pillar) ใน 2 มิติ ได้แก่ การมองหาแบรนด์ใหม่เสริมพอร์ตโฟลิโอ ซึ่งตามแผนงานบริษัทวางเป้าหมายจะเพิ่ม 1-2 แบรนด์ต่อปี และการขยายโอกาสสู่ตลาดใหม่ในประเทศเวียดนาม รองรับประชากรที่มีขนาดเกือบ 100 ล้านคน เป็นคนรุ่นใหม่ และมีกำลังซื้อขยายตัว
โดยในปี 2565 บริษัทเสริมแกร่งพอร์ตโฟลิโอธุรกิจร้านอาหาร ด้วยการเติม 3 แบรนด์ใหม่ ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค สร้างการเติบโต ได้แก่ ร้าน “ราเมน คาเกทสึ อาราชิ” แบรนด์ดังระดับท็อป 3 ในกลุ่มราเมนเครือข่ายจากประเทศญี่ปุ่น, การเข้าร่วมทุนในแบรนด์ “ชินคันเซ็น ซูชิ” และรุกเข้าสู่ธุรกิจร้านปิ้งย่างภายใต้แบรนด์ “นักล่าหมูกระทะ”
“บริษัทวางแผนเพิ่มร้านอาหารแบรนด์ใหม่ 1-2 แบรนด์ แต่ปี 2565 สร้างความสำเร็จเกินเป้าหมาย
เพราะมี 3 แบรนด์ใหม่เข้ามาเสริมพอร์ตโฟลิโอ ขณะเดียวกัน บริษัทจะนำธุรกิจร้านอาหารไปบุกตลาด เวียดนามอีกครั้ง หลังจากช่วงโควิด-19 ระบาดต้องชะลอแผนออกไป โดย 2 ปัจจัยจะเป็นกลยุทธ์สร้าง การเติบโตใหม่
ให้บริษัท”
3. ผนึกพันธมิตรสร้างการเติบโตร่วมกัน (Growth Together with Partnership) สำหรับปี 2566
จะมีการเร่งขยายสาขาของร้านอาหารเพิ่มขึ้นทั้งแบรนด์ชินคันเซ็น ซูชิ, สลัดแฟคทอรี่ และส้มตำนัว ในทำเลห้างค้าปลีกของกลุ่มเซ็นทรัล โรบินสัน ตลอดจนการเปิดร้านในรูปแบบ Stand Alone
“ปีที่ผ่านมาบริษัทสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจซีอาร์จีหรือ CRG Ecosystem เปรียบเสมือนการติด อาวุธให้พันธมิตรที่อยู่กับเรา สามารถเชื่อมต่อการใช้งานหรือ Plug & Play ผลักดันการเติบโตของร้านอาหารได้ เช่น ช่วยหาพื้นที่ขยายสาขาใหม่ การทำตลาด การหาพนักงาน สิ่งไหนที่พันธมิตรต้องการเรามี Ecosystem ที่จะช่วยเสริมให้การทำงานง่ายขึ้น”
4. เพิ่มประสิทธิผล (Productivity Growth) ของการทำงานรอบด้าน ด้วยกลยุทธ์ 3C คือ Cost บริหารจัดการต้นทุน และค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ให้มีประสิทธิภาพสูงสุด, Capex เน้นการลงทุนให้เกิดประโยชน์สูงสุด และ Cash Flow การบริหารกระแสเงินสด ตลอดจน การลงทุน ให้มีความคล่องตัวมากขึ้น
นอกจากนี้ ซีอาร์จียังได้นำเทคโนโลยีมาใช้บริหารจัดการร้านอาหารมากขึ้น ปัจจุบันเริ่มนำร่อง ในบางสาขา เช่น การสั่งอาหารผ่านคิวอาร์โค้ด (QR Ordering), การนำหุ่นยนต์มาให้บริการในร้าน, การนำเครื่องมือใช้วิเคราะห์ลูกค้า (Business Intelligence) เพื่อเข้าใจและตอบสนองกลุ่มเป้าหมายได้แม่นยำยิ่งขึ้น รวมถึงการวางแผนพัฒนาระบบการเสิร์ฟอาหารผ่านระบบสายพาน เป็นต้น
กลยุทธ์ที่ 5. ขับเคลื่อนธุรกิจสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน (Sustainable Growth) ถือเป็นหนึ่งในพันธกิจสำคัญของซีอาร์จี ด้วยให้ความสำคัญในการดำเนินธุรกิจควบคู่การพัฒนาอย่างยั่งยืน
ปี 2566 บริษัทจะให้น้ำหนักเพิ่มขึ้นหลายมิติ โดยทำงานตามหลัก C-R-G เป็น 3 แกน ได้แก่
Care For People ด้านบุคลากร มีการเปิดกว้างรับความหลากหลายของพนักงานเข้าทำงานทั้งด้านเพศ ผู้พิการ เพื่อสร้างความเท่าเทียม การสร้างสมดุลในการทำงานเพื่อให้พนักงานมีความสุข มีความผูกพันกับองค์กร (Engagement)
Reduce Greenhouse Gases มุ่งเน้นให้ความสำคัญเรื่องสิ่งแวดล้อม พร้อมผลักดันให้การบริหารจัดการสิ่งแวดล้อมภายใต้กรอบแนวคิดจากผู้บริหารสู่การปฏิบัติและลงมือทำของแบรนด์ต่าง ๆ และปลูกจิตสำนึกให้พนักงานของกลุ่มธุรกิจอาหาร โดยในปี 2565 ซีอาร์จีประสบความสำเร็จในการลดปริมาณการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้ 116 ตันคาร์บอนไดออกไซด์เทียบเท่า โดยได้นำพลังงานหมุนเวียน (Renewable Energy) มาใช้ในการดำเนินงานในรูปแบบของแผงโซล่าเซลล์ และยังประสบความสำเร็จอย่างสูงในการลดปริมาณการใช้พลังงานไฟฟ้า โดยความเข้มข้นของค่าพลังงานต่อหน่วยรายได้ (ล้านบาท) ลดลงจากปี 2564 คิดเป็น 4%
Green Waste & Environment ลดปริมาณขยะอาหารที่เกิดจากการใช้วัตถุดิบในกระบวนการผลิตอาหาร บริษัทสามารถควบคุมปริมาณขยะอาหารให้อยู่ในระดับที่ต่ำกว่า 1% และในปีที่ผ่านมา การบริจาคอาหารส่วนเกินยังช่วยลดปริมาณการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้ทั้งสิ้น 44,422 กิโลกรัมคาร์บอนไดออกไซด์เทียบเท่า
แนวโน้มธุรกิจร้านอาหารปี 2566 ภาพรวมเห็นการฟื้นตัวเต็มที่ จากปัจจัยโควิด-19 คลี่คลาย ผู้บริโภคออกมาช้อป ชิล ชิม หรือรับประทานอาหารนอกบ้านมากขึ้น การท่องเที่ยวฟื้นตัวกระตุ้นเศรษฐกิจการบริโภค แม้เทรนด์การบริโภคอาหารภายในร้าน (Dine-in) กลับมาคึกคักเติบโต แต่บริการเดลิเวอรี่ สั่งอาหารผ่านออนไลน์ยังขยายตัวได้ เป็นอัตราชะลอลงชั่วคราวเท่านั้น บริษัทจึงให้ความสำคัญ ในการทำตลาดต่อเนื่องกระตุ้นการเติบโต
สำหรับ ตลาดต่างประเทศ ในปีนี้ เราตั้งใจจะบุกตลาดในประเทศเวียดนาม โดยจะเริ่มเปิดตลาดในโฮจิมินห์ เรามองว่าเป็นตลาดที่น่าสนใจ ซึ่งในอนาคตอีก 5-10 ปี ตลาดนี้อาจมีมูลค่า GDP สูงกว่าประเทศไทย เพราะกำลังซื้อของคนในประเทศ รวมถึงตลาดกลุ่มคนทำงานที่อยู่ในวัยที่สามารถมีกำลังซื้อได้ แต่ตลาดนี้ ก็มีการแข่งขันที่ค่อนข้างสูง และมีความเป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัว แต่อาหารถือเป็นที่ชื่นชอบของคนเวียดนาม ซึ่งการเข้ามาทำตลาดอาจเป็นรูปแบบของการนำร้านเข้ามาเปิดเอง รึนำแบรนด์ที่มีอยู่มาขยายแฟรนไชส์ หรือการมองหาพาร์เนอร์ทางธุรกิจ เป็นต้น
ความท้าทายในการทำธุรกิจร้านอาหารปี 2566 คือการรับมือต้นทุนวัตถุดิบที่ปรับตัวสูงขึ้น
การขาดแคลนแรงงาน เนื่องจากตลาดฟื้นตัว ทำให้ความต้องการพนักงานเพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม จากแผนงาน The Next Chapter of Growth เราตั้งงบการตลาดไว้ที่ 1,000 ล้านบาท สำหรับ บริษัทคาดการณ์ยอดขายจะเติบโตอัตรา 2 หลัก จากปี 2565 บริษัทมียอดขายรวม 12,800 ล้านบาท
